90% des dirigeants réclament aujourd'hui des outils pratiques pour concilier efficacité et comportement éthique en milieu de travail. Depuis la dernière guerre mondiale, toutes les recherches le démontrent, l'efficacité et le comportement éthique en milieu organisationnel est fonction de la collaboration responsable de tous les partenaires grâce à un fort sentiment d'appartenance à l'organisation.
L'étude, en cybernétique, des systèmes auto organisés a mis en lumière les conditions de cette collaboration. Le mode de gouvernance inspiré de ces recherches est maintenant connu sous le nom de Sociocratie (le pouvoir du « socios », du groupe).
Le mode de gouvernance sociocratique intègre les besoins des individus et ceux de l'organisation, simplifie les pratiques modernes de gestion, améliore la productivité et met un terme aux luttes inutiles de pouvoir à la source des problèmes de collaboration entre les actionnaires, les gestionnaires et les travailleurs.
Ce modèle de gouvernance s'applique à toutes les formes d'organisations: l'entreprise privée, les associations, les organismes d'intérêt publics ou les structures politiques.
La sociocratie s'est particulièrement développée en Hollande et sucite l'intérêt ailleurs en Europe, en Amérique latine, dans certains pays musulmans et plus récemment aux États-Unis et au Canada.
Cette nouvelle forme de gestion des organisations permet de superposer des cercles de concertations à une structure hiérarchique afin de favoriser les flux d'information, de création, de coopération et de construction autour de projets...
La méthode d'organisation en cercles de concertation repose sur des conventions issues des découvertes en science de la cybernétique (science de la direction et du contrôle) qui inclut la théorie des systèmes, les concepts reliés aux structures dissipatives et au phénomène de l'auto organisation.
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Les 4 règles de la Sociocratie
Ces règles sont simples et faciles à suivre. N'importe quelle organisation peut les implanter sans changer sa structure. Les groupes ainsi formés deviennent auto-apprenants et les individus de plus en plus autonomes.
Gestion par Consentement
Cercles de Concertation
Election sans candidat
Double Lien
Là où, pour agir, le consensus exige que tous les participants à une décision soient unanimes, le consentement se contente du fait qu'aucun membre n'y oppose d'objection raisonnable.
Une objection est jugée raisonnable si elle bonifie la proposition à l'étude ou l'élimine complètement. L'objection n'est plus synonyme d'obstruction mais d'identification de limites, de tolérances qui deviennent les conditions de réalisation de la proposition. Le processus permet de faciliter l'identification de ces conditions et la mise en pratique des décisions.
Une bonne décision est celle à laquelle personne n'oppose d'objection valable, c'est-à-dire une décision qui respecte les tolérances de ceux qui auront à vivre avec cette décision.
Le principe du consentement consacre à la fois la responsabilité et le pouvoir de chacun d'exercer une influence sur son environnement de travail. Le consentement est un acquiescement.
Ce respect inconditionnel des limites des personnes est un facteur déterminant pour garantir en retour la participation et la collaboration dans la mise en oeuvre des décisions.
Ce mode de prise de décisions met l'accent sur la réflexion et l'écoute des arguments de chacun :
il favorise les discussions ouvertes
il stimule la recherche de solutions créatives
il force la reconnaissance des besoins de l'autre.
Cette façon de procéder élimine les situations gagnant/perdant qui minent constamment l'énergie des groupes et des organisations.
Toutes les réunions sont animées par un animateur facilitateur élu par les membres du cercle.
Tous les systèmes vivants, comme chaque individu d'une organisation, sont des systèmes dynamiques capables d'évaluer et d'ajuster leur position en fonction des changements dans l'environnement.
L'organisation de type pyramidal indique implicitement que le pouvoir s'exerce de haut en bas sans mécanisme efficace de retour de l'information du bas vers le haut.
Dans ce type de fonctionnement linéaire, on peut ignorer la minorité si elle n'a pas le pouvoir de se faire entendre.
Pour remédier à cette situation, il est possible de créer dans l'organisation des structures dynamiques (des Cercles de Concertation) dans laquelle la rétroaction (feed-back), plutôt que le pouvoir, est le principe organisateur.
Le responsable d'une unité de travail siège sur deux cercles: le sien et celui de son supérieur hiérarchique. Il constitue ainsi le seul lien qui relie deux cercles. Le retour d'information en pâtit. L'idée est de compléter le système de communication existant en ajoutant un autre lien.
Le cercle inférieur nomme un représentant qui vient siéger avec le responsable de l'équipe au cercle supérieur. Son rôle est de faire remonter l'information. Chaque cercle délègue de cette façon, un double lien dans le cercle qui le chapeaute.
Ce processus libère le cadre chef d'équipe du stress «entre marteau et enclume».
Un des pouvoirs les plus importants, pour une équipe de travail, est celui de choisir ses membres et de décider du poste et des responsabilités qu'on va confier à chacun dans l'organisation du travail de l'équipe.
Le choix et l'affectation des personnes dans une fonction ou la délégation d'une tâche se fait sur la base du consentement des membres présents et ce, après une discussion ouverte dans le cercle. Toutes les réunions sont animées par un animateur facilitateur élu.
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